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熱點新知搶先報
內容簡介
讓你讀懂人心、掌握人性，和誰都可以共事
★瑞典百萬暢銷作者成名作，出版即空降暢銷榜，熱銷170,000冊
★授權韓、加、中、德、俄、美等15國
★榮獲瑞典哥德堡國際書展好書獎
• 老闆做了奇怪的決定卻沒有人辯駁？
• 這同事也太愛指使別人了吧！
• 我傳給朋友一則長長友善的訊息，他只回「好。」
這些令你不能理解的對象，有個共通點：
每個人在遇上類似的情況時，都會以自己習慣的行為去反應，這就是「行為模式」。
培訓過五千多位管理者的領導顧問、行為科學家──湯瑪斯．埃里克森（Thomas Erikson）要傳授你一門瞄準人性差異的「DISA四色溝通術」，他認為人的行為模式不外乎是紅、黃、綠、藍四種特質所組成，只要學會辨識它們，無論是你的天生人際障礙、還是別人難以應付的特質，書中一一解答：
1. 紅色人，支配型：果斷，可是愛指使別人。
2. 黃色人，影響型：腦子動很快，但是光說不練。
3. 綠色人，穩定型：喜歡助人，卻因害怕衝突而極少表明立場。
4. 藍色人，分析型：為你規避風險，但工作步調很慢。
◎ 紅色人的行為：
「喜歡競爭，公司舉辦的足球比賽、開車……連和小孩玩的遊戲，他都要拚輸贏」>小訣竅：和紅色人衝突起來，千萬別退卻。勇敢指出他錯了。
◎ 藍色人的行為：
「追求品質到耗費很多時間」>小訣竅：平和的告訴他需要加快步調，確切解釋：「因為只剩38小時可以工作」。
◎ 綠色人的行為：
「不太會提想法、被動到驚人的程度；為所有可能發生的事擔憂」>小訣竅：聆聽，記得不要說「沒有什麼好害怕的」。
◎黃色人的行為：
「樂觀主義，兩天就可以裝修好整個廚房；認為一天可以開八場會議」>小訣竅：約定時間時告訴其他人7點，但告訴他6:30集合。
只要融入對方的溝通模式、看他是什麼顏色，即使在辦公室你也能做自己。
如果目前無法分析眼前的人是哪個顏色？作者建議，持續傾聽。
本書特色
1. 18年實務指導、39 種情境：作者將18年來輔導企業管理者的案例濃縮，包含主管、同事、朋友、家人、情人等人際問題，每一段都戳中你的痛點。
2. 隨地拾起的人際經營指南：同事忘記時間如何告知？主管動不動就發怒，怎麼溝通？部屬交出兩倍業績，小心你的獎賞方式可能冒犯他……。
3. 做自己也能培養好人緣：只要搞懂四種人性特質，不必改變自己，就能打破關係與工作的停滯期。
各界讚譽
￭ 搞定事情本身並不是最困難的。真正讓事情變得難處理的因素，往往源自於人。──臨床心理師、作家／蘇益賢
￭ 沒有人是完美的，每種人格都有其優勢和限制，理解彼此對雙方都是種救贖。──廣播主持人、作家／朱楚文
￭ 善於溝通的人往往自己說得少，但是讓談話對象多說一點。──口語表達專家、企業講師／王東明
￭ 只要能找出和不同人有效溝通的方式，職場的問題大半都能解決。──盛思整合傳播集團總經理、《CAN DO工作學》作者／Shannon Pu
￭ 任何人都會受益於本書，尤其對上班族而言。──《書單》（Booklist）
￭ 超實用指南，即使碰到無法溝通的人也可迎刃而解……文字清楚活潑，淺顯易懂。──《出版者週刊》（Publishers Weekly）
專業推薦 （按姓名筆畫排序）
廣播主持人、作家／朱楚文
口語表達專家、企業講師／王東明
盛思整合傳播集團總經理、《CAN DO工作學》作者／Shannon Pu
審訂導讀
臨床心理師、作家／蘇益賢
作者介紹
湯瑪斯．埃里克森Thomas Erikson
行為科學家、講師及領導學教練。湯瑪斯獨創並使用DISA四色溝通術多年，利用該工具為各種不同組織提供諮詢服務、改變其決策行為，18年間他培訓過五千多位瑞典商業高管領導組織。
其著作《無良這種病》探討病態人格，全球賣出40萬本以上。他也是一位犯罪小說作家，迄今為止創作了四部作品；並與克莉絲汀娜•格蘭姆（Cristina Granbom）合著系列驚悚小說。本書出版至今在全球熱銷17 萬本以上。
譯者簡介
張美惠
臺大外文系畢，輔大翻譯研究所肄業，現從事專職翻譯。曾獲梁實秋文學獎譯詩組佳作，譯作《Y染色體：男子漢的本質》獲第三屆吳大猷科普著作獎（翻譯類佳作獎）。譯有《EQ》、《綠色EQ》、《破壞性情緒管理》、《超級關係》等書。
目錄
推薦序二 科技進步，反而讓溝通變得隨便／王東明
推薦序三 DISA是了解自己和溝通對象的利器／Shannon Pu
導 讀 自知之明：避免成為職場笨蛋的特效藥／蘇益賢
美國版推薦序 了解我遇到的笨蛋
引言 是誰讓這些笨蛋進來的？
第一部 人性有四種──支配、影響、穩定、分析
第一章 幫助別人了解你
第二章 我們為什麼會變成現在的樣子？
第三章 DISA 四色溝通術簡介
第四章 團隊的動能：紅色人
第五章 黃色人總把故事說得動聽
第六章 綠色人以他人為重
第七章 藍色人最在乎品質
第八章 欣賞、厭惡，取決於你身處的情境
第二部 如何與合不來的人相處？
第九章 你得精通的一門「語言」
第十章 從肢體語言拆解四色性格
第十一章 實例：籌備員工旅遊
第十二章 適應不同個性，任誰都想支持你
第十三章 零衝突的給人回饋？你要拆解人性
第十四章 誰和誰適合？
第十五章 見不到面？從書信也能解讀人性
第三部 解決衝突
第十六章 從面對壓力的反應，最能了解對方
第十七章 身邊的人為何壓力大，怎舒緩？
第十八章 人的行為模式有「四種」，其來有自
第十九章 來自現實生活的聲音
第二十章 當一家公司只僱用一種人……
附錄 第十九章的測驗解答
序
培養你的「工具性人格」
人際關係一直以來都是職場上的難題。「做人比做事難」是許多職場老鳥心照不宣的鐵律。然而，要和形形色色的同事、合作夥伴、客戶相處，共同完成任務，真的不容易。畢竟，每個人有不同的脾氣，對同一件事情的想法可能南轅北轍，如何順利取得共識，需要相當的智慧。
《拆解人性的四色溝通術》是行為科學家湯瑪斯．埃里克森創造、融會DISA分析工具與實際案例，將人格分成紅、黃、藍、綠四色，剖析這四種人格對事情的解析方式與個性偏好，像是紅色人格重視領導與控制，黃色人格著重人際關係，綠色人格愛好和平與穩定，藍色人格追求細節與實事求是等，將原本需要靠著在職場上多年碰撞才能有的「識人學」，變成淺顯易懂又好玩的人格分析。
舉例來說，第十二章這樣描寫樂天、重視人際關係的「黃色人格」特質：「如果你要讓黃色人注意聆聽，得從大問題著手，例如，你自己會組裝最新的環繞音響系統非常好，但你的黃色朋友可能不感興趣，因為他比較想要知道如何用來播放最新的娛樂內容。」
黃色人看完這段可能會心有戚戚焉，其實書中許多段落都讓我讀著捧腹大笑，不時想起自己的一些朋友，能了解不同人格看待事情的方式，不僅幫助自己更能與不同個性的人相處，也能更認識自己的優缺點。作者提到，有時你氣別人怎麼這麼討厭、這麼笨，那只是因為他跟你是不同人，而沒有人是完美的，每種人格都有其優勢和限制，理解彼此對雙方都是種救贖。
身為記者、主持人加上斜槓創業，我常接觸形形色色的受訪者和客戶，本書的人格分析有助於我與客戶和受訪者應對相處，如第十章描述不同人格寫Email的風格，有趣且實際；還有與不同人格起衝突時的善後方法，以及每種人格自我減輕壓力的方式，都相當實用。第十九章有快速小測驗，幫讀者分辨自己屬於哪一種人格。
當然，確認自己的人格顏色屬性，不是要為自己畫下框架，而是知己知彼、創造更多發展的可能，甚至能培養「工具性人格」。譬如知道自己屬於藍色人格，過度重視細節，就可以多訓練自己培養宏觀能力；或是尋找具有這方面特質的合作夥伴，讓1加1大於2。
這本書適合想要更了解自己、期待解決職場人際問題，以及需要組織團隊的高管或老闆，如果你希望能掌握識人與做人的秘訣，建議讀讀這本書。
推薦序二
科技進步，反而讓溝通變得隨便
世代在變，人也都在變。人手一隻智慧型手機看似符合世代潮流，卻沒有使人類進步，而是退化。人與人的互動溝通都受科技進步影響，說的人無法將腦中所想表達清楚，聽者也失去理解、判斷的能力。該當面講的、該親口說的都懶得說出口。這也導致我們在職場上常因人際誤會而引發情緒，手上的工作因此空轉。
什麼話該說？什麼話不該說？對誰說？必須找出對的時機，還有適當的場合。我在企業教「溝通」相關課程時，教室常坐著各產業專業的菁英學生。論工作專業，這些人比我還專業，但他們都面臨一個狀況，就是在工作會議上無法順利向同事、主管表達報告的內容，每每都讓人聽不懂。當事人只將這種情況解釋成：這個人真的是笨蛋。
其實錯不在客戶，而是許多人的心態沒有轉換過來，而且方法也用錯了。但我不好直接對學生明說，我決定用比喻的方式來提醒學生。我問：「大家有出國過嗎？應該知道每個國家使用的電壓都不同，例如歐規、美規、英規、澳規，還有臺灣、也就是中規。除了電壓，各國使用的插孔規格也會不一樣。所以出國時為了讓手機、電腦……你的3C產品充電，你一定會帶著符合當地電壓、規格的國際轉換器。
「買了轉換器卻沒帶，你一樣無法充電。這時只好再買一個轉換器。但你到飯店之後，還要先找『插座』在哪、並確認當地插座的『規格』好轉換電壓，才能達到用電的『目的』……。」
「幫各類電器充電」就如同我們負責的各式專案，「找到插孔」就是找到溝通的對象，而「確認插孔規格」就是了解對方溝通的方式，「插入轉換器、使用電器」也就是與對方溝通後達成共識。就跟本書所講的DISA工具一樣，與人溝通時，我們得先了解對方是四個顏色中的哪一個人格，深入的了解紅、黃、藍、綠各顏色的特性與盲點，最後將自己的溝通習慣，轉換成對方喜歡、認同的方式，才有可能達成好的結果。
要將轉換溝通方式培養成「本能反應」，需要時間與經驗與累積。我從職場周遭觀察到，善於溝通的人往往自己說得少，但是讓談話對象「多說」一點。然後順應對方說的話、慢慢導入自己的觀點，藉由這種方式引導對方思考。
《拆解人性的四色溝通術》可以讓你提升跟任何人溝通的能力，讓你在工作的重要時刻也能游刃有餘的面對各種情境，遇到再大的問題都可臨機應變。
推薦序三
DISA是了解自己和溝通對象的利器
「這個人實在很Bossy，老要別人聽她的！」、「為什麼比稿都要火燒屁股了，你還淡定的在這看報喝咖啡？！」、「吼！他實在很會刷存在感……」、「一份正式的報告，怎麼會出現這種不精確的數字！」以上這些不愉快的對話，是否也經常出現在你的職場人生？職場的問題和挑戰有百百種，但仔細探究起來，多數的問題都來自人的差異和無效的溝通，因此只要能在職場上找出和不同人有效溝通的方式，職場的問題應該能解決一大半。
本書作者湯瑪斯．埃里克森在書中詳細的介紹了DISA系統，該系統用一個人個性的外向或內向（積極或被動）及任務導向或關係導向，把人分成紅（支配型）、黃（影響型）、綠（穩定型）和藍（分析型）這四個人格特質，並清楚的描述每個類型的優缺點，及與其溝通、相處的訣竅，相信對於職場和人生的溝通都會有很大的幫助。
在這裡，我分享兩個讀完本書的心得：一是，DISA系統，除了能用來了解別人，更是了解自己的利器。有效溝通的第一步絕對是了解自己，透過了DISA了解了自己是哪些顏色的組合，或是人格上有什麼致勝關鍵和死穴，再一一研究身邊的重要溝通對象，就不難理解自己為什麼很用力的跟某些人雖然溝通，但雙方總是不在同一個頻道上。DISA幫助你思考更有效的策略，一步步改善溝通所帶來的挫折。
二是，多數人的人格特質都是兩種顏色的組合，例如我就是明顯的「橘色人」（紅色和黃色各半，沒什麼綠色和藍色特質），這樣的發現說明了我們其實都有一定的彈性和自己不一樣的人彼此適應，所需要的只是對於人的熱情，和對於溝通的堅持和信仰。
身為創業者、帶人超過15年的團隊領導者和二寶媽，我最深刻的體悟就是，每個人都是不同的個體，但只要能用極大的熱情、很強的觀察力和同理心，找出和不同人溝通的「鑰匙」，多數人都會很樂意為了「大我」的共好，付出「小我」的努力。
這本書介紹的DISA系統、其應用方法及對於各類型人士的觀察，像是充滿包容力的調色盤，相信能夠為這個多元化的世界，帶來更多正能量。
導讀
自知之明：避免成為職場笨蛋的特效藥
在企業演講時，我常開玩笑的說：「職場如苦海」，臺下聽眾會心一笑。我接著澄清，苦海未必都是痛苦的；職場也可能是我們獲得許多喜悅、成就、友情之處。這邊指的苦海，不妨說是一種「修煉場」，一種修煉我們與不同個性、不同樣貌的他者、人際相處能耐的場域。
在職場上工作越久的人會發現，搞定事情本身並不是最困難的。真正讓事情變得難處理的因素，往往源自於「人」。這也是為何許多職場前輩常說，「先學會做人，再來學做事」的原因。
作為研究人類行為的領域，心理學與本書作者提到的行為科學都對人性深感興趣。我們好奇為什麼面對同一個情境，不同人所「想」的不一樣，所「為」也不同，是什麼因素造成這些差異？而我們又可以怎麼去做分類？
本書作者湯瑪斯．埃里克森提出的DISA性格分類法已有許久的歷史。四型人格：紅、黃、綠、藍（或者坊間更常用的：老虎、孔雀、無尾熊、貓頭鷹）各自有其優勢與劣勢，是初探人類性格很值得參考的架構。
在職涯諮詢時，我常提醒個案，優勢在不同場域，也可能成為劣勢；反之亦然。紅色人的高行動力看似優勢，卻也可能在一個需要「等待」多於「行動」的場域變成劣勢。黃色人的創意看似優勢，但若發生在務實、保守的工作場域，則無用武之地。綠色人的體貼友善看似優勢，但也可能默默變成職場濫好人。藍色人的井然有序看似優勢，但在新創團隊裡，可能會讓團隊創意能量被削減。一個好的團隊，需要各種人來成就彼此。
因此，優劣勢往往是相對的，取決於你的立場與所在的環境。但更重要的一個命題其實是：你對自己是一個怎樣的人，是否有所自覺？你眼中的自己，和「他人眼中的你」是否一致？
細心的讀者可能會發現，本書的原文書名是：Surrounded by Idiots，也就是被笨蛋圍繞。但作為導讀，引領讀者繼續往下閱讀之前，我想提醒：在職場上，我們最怕的其實不是遇到笨蛋。而是在不知不覺中，成為他人眼中的笨蛋，卻不自知。倘若每個在職場中修煉的我們，都能對自己所言所為更有自覺，知己後而能知彼，相信職場這苦海，就有機會變成快樂之源。
事實上，DISA的性格分類理論，在企業界早已不是新概念。早有許多企業應用裡頭的分類架構來協助不同性格的成員溝通與共事，但坊間可取得的參考讀物卻屈指可數，很高興繼作者後期著作《無良這種病》之後，商業周刊能慧眼識珠的引進《拆解人性的四色溝通術》，這本更基礎卻深具啟發與參考性的DISA讀物。
本書不但是一本「識人」指南，更是一本「識己」指南。透過簡單明瞭的介紹、活靈活現的案例介紹，相信讀者未來在職場上將更具看人的慧眼。理解自己的行為模式，同時接納對方的，並試著找到對雙方來說都自在而舒服的互動方法。閱讀本書，深思與實踐，我們都能慢慢修得更多做人的智慧。
詳細資料
- ISBN：9789867778901
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 256頁 / 14.8 x 21 x 1.28 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
中學時我才發現，我和某些人相處比和其他人來得融洽。和某些朋友談話感覺較輕鬆，每次都能找到適當的用語，不但互相欣賞，也從來不會有衝突。但和某幾個人相處時，有時對方對我說的話聽而不聞，不知道為什麼。為什麼和某些人說話那麼輕鬆，有些人讓你覺得根本就是笨蛋？年輕時我當然不會為了這件事失眠。但我還記得發生了一件事情，讓我思考這個問題。我開始使用不同的方法來測試別人，試著在類似的情境下說同樣的話，看會引起何種反應。有時我希望的事真的發生了，能發展出有趣的討論。有時候卻什麼事都沒發生，對方只是瞪著我，就好像我和他不在同一個星球上一樣。
年輕時看多數事情都很簡單。我的朋友圈裡有些人會以正常的方式反應，當時當然就自動將他們歸類為好人。同理可證，不了解我的那些人一定有問題，否則還能如何解釋？我一直都沒變啊！表示有些人就是不對勁。因此，我乾脆遠離那些我不了解的人。你要稱之為年少無知也無妨，這確實造成一些有趣的後果。但年紀更長後，不幸的，這一切有了變化。
我繼續忙於工作、家庭、事業，也繼續將人分成理性的好人，什麼都不懂的人。直到我25歲時遇到企業家史都爾，那時他已六十幾歲。他多年前創業，經營有成。我受命在他將要執行某項大計畫案之前去訪問他。我們先談到他的組織運作得怎麼樣。史都爾開口就說他身旁的人都是笨蛋。我聽了就大笑，覺得很好玩。但他可不是說笑，他臉色漲紅，告訴我A區的員工是百分之百的笨蛋，每一個都是。B區都是什麼都不懂的傻瓜，他甚至還沒談到C區。這些人古怪到讓史都爾想不通，他們早上怎麼能夠來上班。我問他是否真的相信他周遭都是笨蛋。他瞪著我說，他的員工裡沒幾位值得聘僱。
不僅如此，史都爾會立刻讓他的員工知道他的感覺。他會在全公司面前罵某人笨蛋，再加上其他作為，員工都對他敬而遠之。沒有人敢和他單獨談話，壞消息也不會傳到他耳裡，因為他通常會遷怒那個告知壞消息的人。旗下一間工廠甚至在入口處裝警示燈，燈被小心的安置在接待桌上方，每當史都爾進入工廠時燈就會亮起紅色，直到史都爾離開時再轉綠。
羅馬共和政體之一：羅馬共和國的行政長官制度 引言：羅馬的行政長官制度與元老院制度和公民大會制度共同構成羅馬共和政體的三大要素。它主要有六個原則:民選制、同僚制、短任期制、任職結束究責制、無薪俸制、禁止兼職和限制連任制。以這些原則為基礎的行政長官制度是羅馬共和制度的重要載體，它的發展與演變也間接反映出了共和國的興衰歷程。 ... 一、行政長官制度各種主要官職的設置 我們按照官職的穩定性把之分為正常官職和非正常官職。羅馬共和國的正常官職主要有:執政官、保民官、大法官、檢察官、財務官 和營造官。非正常官職主要有:獨裁官、騎兵長官、軍事保民官和攝政王。 (一)正常官職 1、執政官。 執政官有權召集主持元老院會議和公民大會，提交議案，並負責執行大會通過的決議。作為軍隊最高統帥，執政官不僅負責徵召軍隊、任命軍官和指揮作戰，而且在戰場上對下屬有生殺予奪的權力。他還協助元老院管理義大利，負責安全保衛，並從事外交談判活動。執政官卸任後可以進入元老院，隨著羅馬行省的增多，卸任執政官還可以擔任行省的總督。 由於兩位執政官的權利是相同的，因此每一位執政官對同僚的決定都擁有否決權。對於某些要求單獨領導的任務，他們用抽籤或協議的辦法來解決，如果還無法達成協議，則可以由元老院進行裁決。 ... 2、保民官。 保民官產生於共和國初期平民與貴族的鬥爭中。公元前494年，平民運動取得勝利，在貴族做出讓步的情況下，平民推選出了這一官職。 保民官雖然擁有很大的權力，但畢竟當時羅馬的政體實質上仍是一種貴族共和政體，因此保民官的否決權也是相對的。他無權加以否決的有:公元前3世紀之前獨裁官在城區內行使的絕對權力；執政官職權範圍內的分配；檢察官進行公民財產登記，以及公民大會的選舉事宜等。 ... 3、大法官，又譯行政長官或裁判官。 大法官的職位最早出現於公元前367年，擁有否決權，分掌屬於執政官的司法審判權。大法官初為兩名，一為內務大法官，一為外事大法官，分管國內和涉外的司法權。大法官是僅次於執政官的高級官職，當執政官不在時，大法官可以替代執政官行使權力。隨著羅馬版圖的不斷擴大，為了更加有效的管理行省，需要設立新的大法官。公元前227年，在西西里增設了第一位大法官。從此以後大法官的數量不斷增加。 ... 4、檢察官。 檢察官設立於公元前443年。隨著羅馬版圖的不斷擴大和人口的不斷增多，迫切需要進行新的人口和財產登記，進行公民調查，及編制市民名冊和財產清單，檢察官這一職位也就應運而生了。檢察官還有權對市民的道德進行評註，由於羅馬公民普遍對名譽看得很重，這就使檢察官這一職位獲得了尊嚴和威信，權力和威望也逐漸上升。後來，檢察官甚至還獲得了挑選元老院成員及開除不稱職者的權力。 檢察官並不是每年都選的，只是在需要進行人口登記時才進行選拔。人口登記大約每五年進行一次，檢察官也不是在整個五年期間都留任，只是在登記工作和隨後進行的宗教儀式結束之前任職，最長任期為18個月。由於檢察官在國家社會生活中具有的特殊性及重要作用，檢察官職位一般都由. 退位的執政官或德高望重的元老擔任。西塞羅在其官職序列表中就把檢察官排於執政官之上，認為它是共和國最受人尊敬的官職。 5、財務官。 財務官出現較早，最早可能是由王任命的，後來則由執政官或上級大法官任命。最初的職能是司法方面的，主要負責一些涉及死刑的審判。最初為1人，後來人數增加為4個:兩人管理國家財政，兩人作為執政官的助理。財務官後來作為正式的官職改由部落大會選舉。公元前267年，增設了四名負責管理義大利事務。此後，隨著行省的不斷增加，部落大會又為行省總督增設了一些財務官作為他們的助手。 ... 6、營造官，又譯市政官。 最初僅由平民出任，所以稱為平民營造官。後來在貴族的要求之下，又設立了貴族營造官。每年選舉出4名營造官，2名平民的，2名貴族的，地位比保民官低。營造官最初的職能類似於平民神廟的司庫和檔案保管員，漸漸地，他們可以根據保民官的委託行使其他的一些權力，如執行逮捕，管理社會治安，維護公共設施等。 （二）非正常官職 1、獨裁官和騎兵長官。 獨裁官是在國家危急時刻設立的臨時性的最高官職。有幸獲得這一職務的人即稱為獨裁官，他擁有與國王相等的一切權力。他可以像在戰爭中一樣，在國內審判並處死人民，不僅限於平民，也包括騎士和元老院元老。不管何人，甚至保民官也無權對他提出控告，或對他採取敵視行動，對他的行動也無權上訴。獨裁宮在任時，委任一名騎兵長官作為副手。 騎兵長官掌軍事大權輔佐獨裁官。獨裁官不是由人民大會選舉的，而是在聽取元老院意見之後，由一名執政官任命。獨裁官當政期間，擁有最高的軍事統帥權和行政權，執政官只是在獨裁官的授意或者批準下才能採取重大軍事行動。在完成了特殊的任務之後，獨裁官應該辭職，而且在任何情況下，在任命他的那位執政官任期期滿後或者經過6個月後，都應該當然的停止行使權力。 2、軍事保民官。 軍事保民官的出現源於平民與貴族在允許平民擔任執政官這一問題上的妥協，是一個過渡性的職位。當平民在公元前445年爭取到和貴族通婚的合法權的同時，他們又進一步要求擔任執政官一職。貴族雖然不願意把權力讓給平民，但追於當時戰爭局勢的嚴峻，遂不得不進行妥協:允許設置軍事保民官，每年選舉產生執政官還是軍事保民官則由元老院決定。軍事保民官享有執政官的職權，但是地位稍低於執政官，平民在擔任這一官職時也受到一些限制。但無論如何，這一鬥爭的勝利無疑為平民開闢了通往最高官職的道路。公元前367年，允許平民擔任執政官的法令宣告了軍事保民官這一過渡性職位的終結。 ... 二、行政長官制度的各項原則 1、民選制。 羅馬共和國幾乎所有的高級官職都是由選舉產生的。執政官是由前任執政官提名，經由森都利亞大會表決，最後由庫里亞大會授權的。保民官和平民市政官是在平民大會上由平民選出的。特里布斯會議則選舉貴族市政官、財務官和非常設的作為軍團指揮官的軍事保民官。 2、同僚制。 大多數的高級官職都不止一個席位，一般都有2個或4個，以致更多。同僚間擁有平等的否決權，做出決定必須協調一致，即使只有—個成員反對也會使事情停頓下來。 3、短任期制。 幾乎所有的高級官員任期都為一年，只有檢察官和獨裁官除外(前者最長任期為l8個月，後者則僅為6個月)。這就有效的避免了官員因長期擔任某一職位而容易產生的擅權及培植私人勢力。 4、禁止兼職和限制連任。 據李維記載，公元前342年的一項決議一方面禁止同時擔任兩種官職，另一方面禁止在十年任期內再次擔任同一官職。公元前3世紀，又出現了未經一定間隔不得連續出任貴族的年度官職的禁令，同時禁止擔任某一官職的人設法通過選舉在下一年取得另一官職。公元前180年的又一份法律則對官職的順序及所需年齡作了相應的規定。 5、任職結束後究責制。 官職的短任期制必然導致對責任的追究。執政宮在任職期間是不可侵犯的，但在結束任期後，他重新成為普通市民，並要對他在任職期間所做的侵害私人權利或國家權利的事情負責。以迦圖為例:他曾歷任財務官、執政官、西班牙總督和檢察官等要職。在職期間他享有不可侵犯權，但是在卸任後，他卻一直處於受控告和可能被判刑的困境之中。 6、無薪俸制。 羅馬共和國行政長官制度的另一大特點是官吏的無薪俸。羅馬人認為行政長官純屬榮譽職務，所有的高級官職都是沒有薪俸的。為了在任職期間贏得公眾的歡心，一些高級官吏甚至還需要把私有財產投入到公共建設和其他事物中去。 ... 羅馬行政長官制度是建立在上述六個原則之上的，它們奠定了共和國官制的基礎，並由此建立了一套精簡有效，相互制約的行政長官體系。隨著這套體系的日漸完善，羅馬的共和政體也發展到鼎盛時期。但畢竟這樣的一種制度是建立在羅馬原有城邦結構之上的，一旦國家版圖擴大到了一定的范麗和社會生產關係的發展達到了一定的規模，這種建立在小國寡民基礎上的共和政體必然就會面臨嚴重的危機。 隨著歷時百餘年的不斷擴張和對外掠奪，羅馬已由原來的七丘之國一躍成為地中海的霸主。疆域的擴大，人口的增多，生產交換的不斷發展帶來了一系列新的問題，這些都嚴重動搖了共和國原有的經濟基礎，並進一步導致共和國上層建築也發生了顯著的變化。從海外行省的設置開始，歷經格拉古兄弟改革，蘇拉獨裁，凱撒專制以至屋大維時期，無論是在遙遠的外部行省，還是義大利本土，行政長官制度的各項原則都遭到了嚴重的踐踏，實際上已經形同虛設。公元前27年，屋大維被授予「奧古斯都」的稱號，正式確立了元首制。這宣告了共和國行政長官制度的徹底崩潰，也標誌著羅馬從共和國時期最終進入了帝國時代。 參考文獻: 1、西塞羅.論共和國 2、朱塞佩·格羅索.羅馬法史 3、施治生，郭方.古代民主與共和制 4、西塞羅.論法律:第三卷
文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/history/e5eajjq.html
博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010844395
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